值得追隨的領導，都做到了這6點

2022/07/06

相信每個職場人在工作中，都想遇到一位值得追隨的領導，同樣，每一位有抱負、有責任心的領導，也都夢想成為一個值得下屬追隨的人。可問題是，「值得追隨」這4個字，具體該如何衡量呢？

其實， 追隨的基礎，往往是信任，想要讓下屬一心一意追隨你，就必須贏得他們的信任。

具體該如何做呢？以下，Enjoy：

來源：管理的常識（ID：Guanlidechangshi）

信任很珍貴。

因為只有建立了信任，下屬才敢說真話、敢提想法、敢做嘗試、敢負責任；

只有建立了信任，管理者才能在業務發展上聽見真聲音、解決真問題，才能在團隊管理上減少真煩惱、提升真水平；

只有建立了信任，才能打造一只齊心聚力、所向披靡的勝利之師。

信任也很脆弱。

管理者通常不會把呵護團隊信任特意列為工作目標，只要稍不小心，團隊信任就會被不可逆地破壞，上下級之間從合作關系倒向對抗關系，充滿質疑抵觸、陽奉陰違，個人精力全都耗在吐槽埋怨爭吵上，在負面情緒中拼命掙扎，無法呼吸。

信任真的很難得。

即便管理者有心向下屬托付信任，可能只是一廂情愿，甚至還會碰壁受傷，最終選擇讓上下級關系回到純粹的、拿錢干活的交易關系；想要真正贏得下屬信任，需要用經年累月去培育，需要用一言一行去呵護，需要用真誠善意去澆灌。

下屬沒有充分信任管理者的

行為表現

1.出了問題不敢說，尤其是工作中各種不起眼的小問題

海因西里法則告訴我們，一件重大事故的背后，必然發生過29次輕微事故，以及300次異常征兆，而這些輕微事故、異常征兆都被人為地忽視或掩蓋下來了。

對一位優秀的管理者而言， 最重要的不是你在場時看到了什麼，而是知道你不在場時，究竟發生了什麼。

出了問題不敢說，具體表現為：

當你想要了解下屬某項工作的進展情況，得到的基本上都是「沒問題，都還好，一切正常」等模糊回答；

下屬在給你提交的例行匯報中，只報喜，不報憂；

出了問題也不敢第一時間向上匯報，寧愿按下自己擺平，只有等問題惡化到超出自己能力范圍，不得不說時，才敢讓上司知道。

2.有了想法不愿說

就像青春期的少年少女，寧愿寫在日記里、發在QQ上，也不愿意敞開心扉，把心思和父母訴說。具體表現為：

下屬明明心里有想法，但猶猶豫豫不愿開口，可能是覺得說了也白說吧，習慣于逆來順受，「你安排吧，怎麼著都行」；

會上大多數人都低著頭，一言不發，也不敢看你的眼睛，整個會場只要上司不說話，就會陷入迷之沉默；

下屬對上司的決策、習慣、作風有意見或建議，但只存在于私下吐槽，從來沒有直接給上司做過任何反饋，或者在裸心會上，僅僅說些不痛不癢的官話。

3.遇到困惑不會說

當下屬遇到困惑時，比如一項工作不知道要如何開展、自身職業發展陷入迷茫、工作生活難以平衡，甚至遭遇家庭變故、情感問題時，心底既渴望有一個人，可以陪伴自己，默默傾聽，給予支持，但即便細心的上司發現端倪，主動關心詢問，下屬始終三緘其口，故作無事，絕不在上司面前打開防御、卸下盔甲。

4.表面客氣真疏遠

早晨上班，和下屬打招呼，發現下屬神態拘謹、目光閃爍、聲音中氣不足，在你面前顯得不自在，可能就是心里裝著事；

在上下班路上，遠遠看到上司，要麼設法繞道躲開，要麼假裝沒看見；

面對上司一起聚餐、請客等非工作邀請，一而再、再而三地委婉拒絕，不想有任何工作之外的交集；

作為上司，從來都沒看見下屬在社交軟件上發表動態，也從來沒有聽到下屬公開發過牢騷；

更戲劇性的是，在等電梯時，幾位下屬原本聊得正起勁，不過只要上司一到場，話題便戛然而止。

5.內心抵觸軟抵抗

上司出于全局考慮，做出新的工作安排，下屬卻推三阻四，找各種理由不配合，甚至以離職相要挾；

上司為了解決特定問題，推出新的規定，提出新的要求，下屬卻明知故犯，故意找茬，挑釁權威；

這種情況已經非常極端了，在下屬心里已經完全失去了對上司的信任，任何來自上司的命令，不論出發點如何，都會遭到下屬質疑，甚至被貼上「針對自己」的標簽。

為什麼兢兢業業的管理者

卻沒能贏得下屬充分信任呢？

根本原因是，下屬缺乏內在安全感。

圓桌咨詢創始人帕特里克·蘭西奧尼在總結「團隊協作的五大障礙」時，將缺乏信任作為第一大障礙。

為什麼會缺乏信任呢？因為我們既害怕在別人面前暴露缺點，會被對方瞧不起，也擔心「言多必失」，犯了錯誤成為別人攻擊的對象，威脅到自己在組織里的安全，所以相互之間都不愿意坦誠相待，見面只是逢場作戲，保持距離。

對于什麼是安全感，日本管理學家吉田幸弘有過精辟總結，就是在團隊中，員工不會覺得說真話「會被上司罵」或「評估結果會下降」，不會感受到任何消極因素；而呵護員工安全感的關鍵，不在于管理者口頭上的安慰。

比如「小張，你放心大膽說」、「小李，我們團隊就要實事求是」，而在于管理者的實際反應，比如聽完匯報之后，管理者氣怒火中燒，哪怕不是對下屬發火，也會讓他感到害怕，更別說許多管理者的第一反應都是表情凝重，隨口吐槽「你怎麼不早說啊」、「這點小事都干不好」，甚至不聽解釋、批評質疑「你沒有去找XX溝通嗎」、「我不是早就告訴你要XX做嗎」；

這些反應對員工而言，都是消極反饋，就像一個孩子放學回家，把今天學校里發生了啥事主動告訴家長，家長不僅沒有表揚他的誠實、鼓勵這種交流，反而抓住一些問題不放，發了一通脾氣，孩子以后就再也不敢主動找你說真話了。

吉田幸弘還舉了一個「追求零事故」的例子，因為公司績效考核的目標是「零事故」，所以哪怕管理者再苦口婆心地鼓勵大家「出現事故要及時上報」，下屬也一定會選擇瞞報，爭取大事化小、小事化了，因為如果據實上報，績效考核標準在那里，上司能不給自己扣分嗎？上司也沒這個權力吧。

直接原因是，下屬沒有感受到來自上司的善意。

雖然我們知道上下級關系，本質上只是分工不同、責權不同，但在傳統觀念看來，上司地位就是更高、下屬地位就是更低，天然分屬兩個不同的陣營，一些「愛宮斗」的管理者，把分化拉攏、打擊扶持、挖坑找茬玩得出彩；

還有許多「圖省事」的管理者，將上下級關系僅僅看作一種交易關系，我出錢，你出力，下屬就是完成任務的工具，管理動作上更是簡單粗暴，能干好就留下，干不好就走人，但人畢竟有獨立之精神、有七情和六欲，不可能像工具一樣。

在這樣的環境中，下屬當然感受不到任何來自上級的善意，只能看到上級對自己的管控和利用，即便是關心慰問，也被認為是基于功利的，而非發自真心的。

那麼什麼是來自上級的善意呢？

不是喝奶茶時分你一杯的小善，也不是犯錯了縱容一次的偽善，而是在你松散懈怠時，能夠對你嚴苛要求，在你原地踏步時，能夠把你趕出舒適區，在你言行失矩時，能夠實事求是給你反饋，在你遇見機會時，能夠助你主動爭取，在你遭遇不公時，能夠替你仗義執言，甚至偏心護犢，在你面臨危險時，能夠為你挺身而出……

這些才是下屬渴望的、來自上級的善意。

想要充分贏得下屬信任

管理者可以嘗試哪些改變？

1.甘當配角，成就下屬

在一場足球比賽里，會有哪些角色呢？

有前鋒、有后衛、有門將、有球星、有隊長、有教練、有對手、有裁判、有觀眾……

在這眾多角色中，你最希望自己成為哪個角色呢？

要是我選，肯定想當球星，英俊帥氣，能力出眾，光環加身，是綠茵場上絕對的主角；

但是球星不是管理者，在大多數球隊里，都不會讓球星都擔任隊長，因為球星的作用，是依靠出眾的個人能力，撕開對手防線，踢出臨門一腳，而隊長的作用，是依靠卓越的組織能力，組織進攻、部署回防、把握節奏、應變調整，更不用說場外的教練了，哪怕場上隊員踢得再爛，哪怕年輕時候技術再好，也不能親自上場，只能通過球員贏得比賽。

所以當我們選擇成為團隊中的管理者時，相當于隊長或教練的角色，就要做好心理準備，能夠耐住寂寞，甘當配角，讓下屬成為工作主角，自己發揮輔助作用。

2.坦誠相待，面對不足

2019年11月，萬寶盛華日本公司針對400名司齡2年內的員工做了一次調查，結果顯示，上級獲得信任的理由當中，「如實指出自己不對的地方」位居前列。

單靠表揚是無法與下屬構建起信賴關系的， 能如實反映下屬不足之處的管理者，更能贏得下屬的信賴，正如英國作家、諾貝爾文學獎獲得者約瑟夫·吉普林所說：最好將成敗同等看待。

但這里的不足之處，一定是針對工作中的具體行為，比如在某個工作情境中，小張做了什麼、說了什麼，上司覺得這些言行舉止并不合適，所以要給小張做反饋，并說明理由；

切記切記，這里的不足之處，并不是指結果上的不好，因為對下屬結果不好的批評，其實是在打管理者自己的臉，既是無能的馬后炮，也是管理工作的失職，更是把下屬推出去背鍋；

這里的不足之處，也不是下屬性格人品上的缺陷，嚴格就事論事，不要隨意擴大。

除了對個人言行舉止坦誠反饋之外，對于公司內部負面問題也能坦誠面對。

華為內部流傳一句話：任總是心聲治司，這里的「心聲」，就是指華為的心聲社區。

吳曉波等幾位老師在《華為奮進的密碼》中，轉述了任正非在2010年關于心聲社區來歷的談話：

「大家看不看天涯網？天涯網（華為專區）說的話比我們自己說錯話還要厲害一點對不對？既然那麼厲害的話掛在網上，我們都不在乎，我們的員工實事求是地說兩句錯話有啥了不起？我們以前對宣傳就是堵，能堵得住千萬人的嘴嗎？要適應，要順流，不要擔心木筏會碰上湍流。

當時（2008年）公司開放心聲社區，我內心也很有壓力，反對的人也很多，我們還是堅持心聲社區開放。我不明白為什麼家丑不可外揚，員工只要堅持實事求是，事情是親歷、親為，有不對的地方，為什麼不可以外揚？我們最近在離職員工管理上，已刪除了‘維護公司的聲譽’這一條，維護不行的，只有改好才行。要允許員工講話，其實絕大多數員工偏離實事求是只是一點點，不會是黑白顛倒。

心聲社區開放以后，我們內部實際上好多了……在心聲社區上，即使罵公司的帖子也不會被封，反而是人力資源部要去看看他罵得怎麼樣，如果罵得很對，就開始調查……我們要具體去分析。如果沒有自我批判精神，我們就不可能活到今天。」

3.遵守承諾，無信不立

管理者通常會重視對客戶和上級的承諾，但忽視對團隊成員的承諾，尤其是那些微不足道的、隨口應下的承諾。

比如小張跑過來找你，請你幫他看下后天客戶答謝會的執行方案，你答應了；過一會小李也跑過來，想申請晉升，你心里裝著其他事情，就隨口對付一句，我幫你跟公司申請看看；又過了一會小王跑過來，想明天請一天假陪陪遠道而來的父母……

一天下來，管理者答應了下屬許多事情，但結果可能是，答應幫小張看方案，卻因為忙碌忘記了，答應幫小李申請晉升，卻因為隨口一說，沒有付諸行動，答應給小王放假一天，卻因為臨時變動，不得不通知他立刻到崗；

承諾遠遠不止這些當面答應的內容， 公司發布的政策辦法、評優方案、提成算法，上級給出的指導意見、公布的行動計劃、描繪的愿景藍圖，在員工眼里都會被視為「承諾」。

如果經常發生「信口開河做不到，隨口一說腦后拋，朝秦暮楚隨意改，模棱兩可空期待」這樣類似的事情，那麼管理者在團隊心中的可信度就會變得岌岌可危。

4.言行一致，以身作則

有一句管理上的土話叫「上司看透下屬至少需要三個月，而下屬看透上司最多只要三天」，吉田幸弘很敏銳地指出一項在幾乎所有下屬身上都存在的習慣—— 時時刻刻留意觀察上司的一言一行，尤其是管理者對下屬提出的各項要求，先看看上司自己能不能做到。

「成天叫我們整理辦公桌，自己的桌面卻到處都是亂放的文件」

「叫我們給文件加密，自己卻總是不加密就發出去」

「要求我們要多讀書多看報，自己卻天天刷手機」