值得追隨的領導,都做到了這6點

相信每個職場人在工作中,都想遇到一位值得追隨的領導,同樣,每一位有抱負、有責任心的領導,也都夢想成為一個值得下屬追隨的人。可問題是,「值得追隨」這4個字,具體該如何衡量呢?

其實, 追隨的基礎,往往是信任,想要讓下屬一心一意追隨你,就必須贏得他們的信任。

具體該如何做呢?以下,Enjoy:

來源:管理的常識(ID:Guanlidechangshi)

信任很珍貴。

因為只有建立了信任,下屬才敢說真話、敢提想法、敢做嘗試、敢負責任;

只有建立了信任,管理者才能在業務發展上聽見真聲音、解決真問題,才能在團隊管理上減少真煩惱、提升真水平;

只有建立了信任,才能打造一只齊心聚力、所向披靡的勝利之師。

信任也很脆弱。

管理者通常不會把呵護團隊信任特意列為工作目標,只要稍不小心,團隊信任就會被不可逆地破壞,上下級之間從合作關系倒向對抗關系,充滿質疑抵觸、陽奉陰違,個人精力全都耗在吐槽埋怨爭吵上,在負面情緒中拼命掙扎,無法呼吸。

信任真的很難得。

即便管理者有心向下屬托付信任,可能只是一廂情愿,甚至還會碰壁受傷,最終選擇讓上下級關系回到純粹的、拿錢干活的交易關系;想要真正贏得下屬信任,需要用經年累月去培育,需要用一言一行去呵護,需要用真誠善意去澆灌。

01

下屬沒有充分信任管理者的

行為表現

1.出了問題不敢說,尤其是工作中各種不起眼的小問題

海因西里法則告訴我們,一件重大事故的背后,必然發生過29次輕微事故,以及300次異常征兆,而這些輕微事故、異常征兆都被人為地忽視或掩蓋下來了。

對一位優秀的管理者而言, 最重要的不是你在場時看到了什麼,而是知道你不在場時,究竟發生了什麼。

出了問題不敢說,具體表現為:

當你想要了解下屬某項工作的進展情況,得到的基本上都是「沒問題,都還好,一切正常」等模糊回答;

下屬在給你提交的例行匯報中,只報喜,不報憂;

出了問題也不敢第一時間向上匯報,寧愿按下自己擺平,只有等問題惡化到超出自己能力范圍,不得不說時,才敢讓上司知道。

2.有了想法不愿說

就像青春期的少年少女,寧愿寫在日記里、發在QQ上,也不愿意敞開心扉,把心思和父母訴說。具體表現為:

下屬明明心里有想法,但猶猶豫豫不愿開口,可能是覺得說了也白說吧,習慣于逆來順受,「你安排吧,怎麼著都行」;

會上大多數人都低著頭,一言不發,也不敢看你的眼睛,整個會場只要上司不說話,就會陷入迷之沉默;

下屬對上司的決策、習慣、作風有意見或建議,但只存在于私下吐槽,從來沒有直接給上司做過任何反饋,或者在裸心會上,僅僅說些不痛不癢的官話。

3.遇到困惑不會說

當下屬遇到困惑時,比如一項工作不知道要如何開展、自身職業發展陷入迷茫、工作生活難以平衡,甚至遭遇家庭變故、情感問題時,心底既渴望有一個人,可以陪伴自己,默默傾聽,給予支持,但即便細心的上司發現端倪,主動關心詢問,下屬始終三緘其口,故作無事,絕不在上司面前打開防御、卸下盔甲。

4.表面客氣真疏遠

早晨上班,和下屬打招呼,發現下屬神態拘謹、目光閃爍、聲音中氣不足,在你面前顯得不自在,可能就是心里裝著事;

在上下班路上,遠遠看到上司,要麼設法繞道躲開,要麼假裝沒看見;

面對上司一起聚餐、請客等非工作邀請,一而再、再而三地委婉拒絕,不想有任何工作之外的交集;

作為上司,從來都沒看見下屬在社交軟件上發表動態,也從來沒有聽到下屬公開發過牢騷;

更戲劇性的是,在等電梯時,幾位下屬原本聊得正起勁,不過只要上司一到場,話題便戛然而止。

5.內心抵觸軟抵抗

上司出于全局考慮,做出新的工作安排,下屬卻推三阻四,找各種理由不配合,甚至以離職相要挾;

上司為了解決特定問題,推出新的規定,提出新的要求,下屬卻明知故犯,故意找茬,挑釁權威;

這種情況已經非常極端了,在下屬心里已經完全失去了對上司的信任,任何來自上司的命令,不論出發點如何,都會遭到下屬質疑,甚至被貼上「針對自己」的標簽。

02

為什麼兢兢業業的管理者

卻沒能贏得下屬充分信任呢?

根本原因是,下屬缺乏內在安全感。

圓桌咨詢創始人帕特里克·蘭西奧尼在總結「團隊協作的五大障礙」時,將缺乏信任作為第一大障礙。

為什麼會缺乏信任呢?因為我們既害怕在別人面前暴露缺點,會被對方瞧不起,也擔心「言多必失」,犯了錯誤成為別人攻擊的對象,威脅到自己在組織里的安全,所以相互之間都不愿意坦誠相待,見面只是逢場作戲,保持距離。

對于什麼是安全感,日本管理學家吉田幸弘有過精辟總結,就是在團隊中,員工不會覺得說真話「會被上司罵」或「評估結果會下降」,不會感受到任何消極因素;而呵護員工安全感的關鍵,不在于管理者口頭上的安慰。

比如「小張,你放心大膽說」、「小李,我們團隊就要實事求是」,而在于管理者的實際反應,比如聽完匯報之后,管理者氣怒火中燒,哪怕不是對下屬發火,也會讓他感到害怕,更別說許多管理者的第一反應都是表情凝重,隨口吐槽「你怎麼不早說啊」、「這點小事都干不好」,甚至不聽解釋、批評質疑「你沒有去找XX溝通嗎」、「我不是早就告訴你要XX做嗎」;

這些反應對員工而言,都是消極反饋,就像一個孩子放學回家,把今天學校里發生了啥事主動告訴家長,家長不僅沒有表揚他的誠實、鼓勵這種交流,反而抓住一些問題不放,發了一通脾氣,孩子以后就再也不敢主動找你說真話了。

吉田幸弘還舉了一個「追求零事故」的例子,因為公司績效考核的目標是「零事故」,所以哪怕管理者再苦口婆心地鼓勵大家「出現事故要及時上報」,下屬也一定會選擇瞞報,爭取大事化小、小事化了,因為如果據實上報,績效考核標準在那里,上司能不給自己扣分嗎?上司也沒這個權力吧。

直接原因是,下屬沒有感受到來自上司的善意。

雖然我們知道上下級關系,本質上只是分工不同、責權不同,但在傳統觀念看來,上司地位就是更高、下屬地位就是更低,天然分屬兩個不同的陣營,一些「愛宮斗」的管理者,把分化拉攏、打擊扶持、挖坑找茬玩得出彩;

還有許多「圖省事」的管理者,將上下級關系僅僅看作一種交易關系,我出錢,你出力,下屬就是完成任務的工具,管理動作上更是簡單粗暴,能干好就留下,干不好就走人,但人畢竟有獨立之精神、有七情和六欲,不可能像工具一樣。

在這樣的環境中,下屬當然感受不到任何來自上級的善意,只能看到上級對自己的管控和利用,即便是關心慰問,也被認為是基于功利的,而非發自真心的。

那麼什麼是來自上級的善意呢?

不是喝奶茶時分你一杯的小善,也不是犯錯了縱容一次的偽善,而是在你松散懈怠時,能夠對你嚴苛要求,在你原地踏步時,能夠把你趕出舒適區,在你言行失矩時,能夠實事求是給你反饋,在你遇見機會時,能夠助你主動爭取,在你遭遇不公時,能夠替你仗義執言,甚至偏心護犢,在你面臨危險時,能夠為你挺身而出……

這些才是下屬渴望的、來自上級的善意。

03

想要充分贏得下屬信任

管理者可以嘗試哪些改變?

1.甘當配角,成就下屬

在一場足球比賽里,會有哪些角色呢?

有前鋒、有后衛、有門將、有球星、有隊長、有教練、有對手、有裁判、有觀眾……

在這眾多角色中,你最希望自己成為哪個角色呢?

要是我選,肯定想當球星,英俊帥氣,能力出眾,光環加身,是綠茵場上絕對的主角;

但是球星不是管理者,在大多數球隊里,都不會讓球星都擔任隊長,因為球星的作用,是依靠出眾的個人能力,撕開對手防線,踢出臨門一腳,而隊長的作用,是依靠卓越的組織能力,組織進攻、部署回防、把握節奏、應變調整,更不用說場外的教練了,哪怕場上隊員踢得再爛,哪怕年輕時候技術再好,也不能親自上場,只能通過球員贏得比賽。

所以當我們選擇成為團隊中的管理者時,相當于隊長或教練的角色,就要做好心理準備,能夠耐住寂寞,甘當配角,讓下屬成為工作主角,自己發揮輔助作用。

2.坦誠相待,面對不足

2019年11月,萬寶盛華日本公司針對400名司齡2年內的員工做了一次調查,結果顯示,上級獲得信任的理由當中,「如實指出自己不對的地方」位居前列。

單靠表揚是無法與下屬構建起信賴關系的, 能如實反映下屬不足之處的管理者,更能贏得下屬的信賴,正如英國作家、諾貝爾文學獎獲得者約瑟夫·吉普林所說:最好將成敗同等看待。

但這里的不足之處,一定是針對工作中的具體行為,比如在某個工作情境中,小張做了什麼、說了什麼,上司覺得這些言行舉止并不合適,所以要給小張做反饋,并說明理由;

切記切記,這里的不足之處,并不是指結果上的不好,因為對下屬結果不好的批評,其實是在打管理者自己的臉,既是無能的馬后炮,也是管理工作的失職,更是把下屬推出去背鍋;

這里的不足之處,也不是下屬性格人品上的缺陷,嚴格就事論事,不要隨意擴大。

除了對個人言行舉止坦誠反饋之外,對于公司內部負面問題也能坦誠面對。

華為內部流傳一句話:任總是心聲治司,這里的「心聲」,就是指華為的心聲社區。

吳曉波等幾位老師在《華為奮進的密碼》中,轉述了任正非在2010年關于心聲社區來歷的談話:

「大家看不看天涯網?天涯網(華為專區)說的話比我們自己說錯話還要厲害一點對不對?既然那麼厲害的話掛在網上,我們都不在乎,我們的員工實事求是地說兩句錯話有啥了不起?我們以前對宣傳就是堵,能堵得住千萬人的嘴嗎?要適應,要順流,不要擔心木筏會碰上湍流。

當時(2008年)公司開放心聲社區,我內心也很有壓力,反對的人也很多,我們還是堅持心聲社區開放。我不明白為什麼家丑不可外揚,員工只要堅持實事求是,事情是親歷、親為,有不對的地方,為什麼不可以外揚?我們最近在離職員工管理上,已刪除了‘維護公司的聲譽’這一條,維護不行的,只有改好才行。要允許員工講話,其實絕大多數員工偏離實事求是只是一點點,不會是黑白顛倒。

心聲社區開放以后,我們內部實際上好多了……在心聲社區上,即使罵公司的帖子也不會被封,反而是人力資源部要去看看他罵得怎麼樣,如果罵得很對,就開始調查……我們要具體去分析。如果沒有自我批判精神,我們就不可能活到今天。」

3.遵守承諾,無信不立

管理者通常會重視對客戶和上級的承諾,但忽視對團隊成員的承諾,尤其是那些微不足道的、隨口應下的承諾。

比如小張跑過來找你,請你幫他看下后天客戶答謝會的執行方案,你答應了;過一會小李也跑過來,想申請晉升,你心里裝著其他事情,就隨口對付一句,我幫你跟公司申請看看;又過了一會小王跑過來,想明天請一天假陪陪遠道而來的父母……

一天下來,管理者答應了下屬許多事情,但結果可能是,答應幫小張看方案,卻因為忙碌忘記了,答應幫小李申請晉升,卻因為隨口一說,沒有付諸行動,答應給小王放假一天,卻因為臨時變動,不得不通知他立刻到崗;

承諾遠遠不止這些當面答應的內容, 公司發布的政策辦法、評優方案、提成算法,上級給出的指導意見、公布的行動計劃、描繪的愿景藍圖,在員工眼里都會被視為「承諾」。

如果經常發生「信口開河做不到,隨口一說腦后拋,朝秦暮楚隨意改,模棱兩可空期待」這樣類似的事情,那麼管理者在團隊心中的可信度就會變得岌岌可危。

4.言行一致,以身作則

有一句管理上的土話叫「上司看透下屬至少需要三個月,而下屬看透上司最多只要三天」,吉田幸弘很敏銳地指出一項在幾乎所有下屬身上都存在的習慣—— 時時刻刻留意觀察上司的一言一行,尤其是管理者對下屬提出的各項要求,先看看上司自己能不能做到。

「成天叫我們整理辦公桌,自己的桌面卻到處都是亂放的文件」

「叫我們給文件加密,自己卻總是不加密就發出去」

「要求我們要多讀書多看報,自己卻天天刷手機」

教育學中有一句名言,你的孩子不會聽你是怎麼說的,但他們會學習你是怎麼做的,贏得團隊信任亦是如此。

5.充分了解,用心關注

我們真的了解朝夕相處的團隊成員嗎?我們對團隊成員的了解,要麼是看得見的工作結果,比如小張辦事細心、小李干活麻溜、小王待人接物比較熱情,要麼就是簡歷上的信息,比如今年大概多大了、從哪個學校畢業、之前在哪里干過,此外我們對團隊成員幾乎一無所知。

除了簡歷上的內容,他們從小到大有哪些重要的經歷,讓他們印象特別深刻?對價值觀的形成有重大影響?

他們的家庭情況是什麼樣的?家人的經歷、職業、價值觀,可能會對他們的職業發展產生什麼影響?是否和他們的「重要家人」交流過?

他們在大學里做了哪些事情,是讓他驕傲自豪的?或者后悔的?

在工作中,做什麼樣的事情會讓他感到興奮和成就?他的燃點在哪里?遇到什麼情況容易陷入消沉?

他們在工作之外,干什麼事情、有什麼興趣、參加什麼活動、關注什麼話題?

我覺得, 至少要能回答出這些問題,才算是對團隊成員有所了解,破除成見、消除對立、建立信任、走向融合,往往是從相互了解開始。

6.注意反饋,留心影響

在《工作這麼干,團隊這樣帶》書中,吉田幸弘闡述了43個「反直覺」的管理原則,我就納悶,對于這些管理原則,我們已經習以為常,他是怎麼意識到需要改變的呢?

我猜測是因為他留了一個心眼, 在采取某種做法、某個說法之后,有意識地去琢磨員工是怎麼想的、去觀察員工是怎麼做的,通過實踐來判斷,到底是產生了打擊效果,還是鼓勵效果,是能夠增加信任,還是會破壞信任?

下屬的觀點和自己不同,我們可以下意識地反駁否定,也可以說「原來你是這樣想的呀」「這也是一個不錯的思路」;

下屬提出新的想法建議,我們可以習慣性地挑刺,也可以說「那我們試試吧」「具體你打算怎麼干」;

下屬犯了錯誤,我們可以大罵一通出氣,也可以歸咎于己,承認自己沒有密切關注、及時干預,引導下屬總結教訓、采取行動;

……

只要自己改變,別人就會改變,希望以上建議能夠幫您贏得團隊信任。


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