職場中,領導對你有五種行為,大機率是把你當成了自己人

每個職場人都要面對的一件事,就是和領導的關系。 無論你是特別有上進心還是佛系,你都不可能不在意你的領導,除非你有真正過硬的背景。在職場中,利益聯系錯綜復雜,有時候你覺得對你好的事情,恰恰是害你的事情;有時候你覺得針對你的事情,真相往往是要鍛煉你,所以,練就一雙雪亮的眼睛,可以幫助我們在職場中走得又快又穩。

比如說,很多時候,我們都認為夸獎你是一件好事,但是別忘了,從古至今最頂級的陰謀就是捧殺,領導夸獎你真不一定是對你好,尤其是經常性反復在所有人面前夸你,大機率是要陰你,很多血淋淋的例子能證明這點; 有時候,領導對你非常嚴厲,做的不好就批評,做的不夠也批評,你認為是針對你,可是在他的內心,搞不好是把你當接班人一樣培養。所以,萬事萬物,都要透過現象看本質,職場中尤其如此,不能只看到表面那點東西,要培養自己會觀察、會思考的能力,預判出真正意圖或者背后的真相。

職場中,走得太快不一定是好事,大家都知道,慢走的時候摔跤一般都無大礙,但是狂奔的時候摔跤,那就夠喝一壺了。因此, 走得快也得走得穩,這里除了自己的能力和運氣之外,也缺不了領導對你的支持,說白了,領導厚愛你,你付出一倍的努力就能達到別人十倍努力的效果。

那麼,如何才能知道領導對自己的真實看法呢,如何才能分得清領導是真關心還是真陷害呢。記住以下五點,如果你的領導對你有以下的行為,很大機率就是對你真心的關心。

01 接受甚至帶你進入他的圈子

圈子這個東西很厲害的,很多資源和關系在圈子里就會完成互換,根本都不會流到外面。 不在圈子里的人,想要拿到圈子里的資源,無異于癡人說夢,所以很多人擠破頭都想進入高端圈子。我曾經有親身體會,一個飯局三個小時,敲定大大小小幾十個合同,決定幾十人的命運,這就是圈子的力量。

同樣,圈子也是非常私密的,外人想要了解真實情況很難,因此如果你的領導接受甚至主動帶你進入他的圈子,那麼恭喜你,很明顯這是把你當做自己人來看,也是真正要培養你的標志。

里馬再好,也需要伯樂,如果你的領導對你重點培養,那你自己也要盡心盡力,只有這樣,才能收獲雙贏的局面。

02 安排適合你能力或者適合你性格的工作

職場中,每個人的能力都不一樣,每個人的性格也都不一樣。有人喜歡熱鬧,有人喜歡安靜。有人很有耐心能坐在辦公室整理一天報表,有人一刻都坐不住,特別活躍上躥下跳。作為團隊領導,不能說對每個人都了如指掌,但是基本上的了解都是有的,正如提到某個學生,老師會立馬說出對那個學生的印象一樣。

如果你發現,你的領導給你安排工作都是適合你能力或者適合你性格的,那沒得說,至少對你還是比較滿意的,因為人從事適合自己性格的工作,才能爆發出最強的能力,才能干出最漂亮的業績。這是為你提供合適的平台,讓你發揮自己的長處。

反之,如果領導要整你, 那就是始終安排你做你非常不擅長的事,讓你各種出錯扛雷,最終達到兵不血刃清除異己的目的。

03 替你解決明面和暗中的麻煩

每個人都會遇到麻煩,每個人都會被人針對,這是職場鐵律,沒有意外。遇到麻煩,有些時候自己可以解決,但是大部分時候超過自己能力,麻煩如影隨形,甩都甩不掉。 這時候如果你的領導出面替你解決或者替你協調,很多麻煩無聲無息就會化解

領導愿不愿意替你扛事,是他有沒有把你當成自己人的一個很重要的標志, 如果他把你當成了自己人,肯定不會看到自己重點培養的人深陷于麻煩的漩渦中,肯定會出手替你化解危機。甚至,很多時候這種危機是在暗中的,你都不知道。

如果你碰到了這樣一個領導,沒得說,那就拼命干事吧。

04 讓你做私事且不會讓你白出力

職場中, 領導讓你做私事,一般是兩個想法,一個是壓榨你,一個是拿你當心腹。如何分辨這兩點呢,關鍵在于是否白出力方面。我曾經幫一個領導接送孩子長達半年時間,后來年底KPI考核,我進入全部門前3,要知道,以前考核我都進不了前20。

讓你做私事,但是不讓你吃虧,這就是分辨領導是拿你當自己人還是壓榨你的最關鍵地方, 長期為其做私事,沒有任何回報的,那你也要聰明點處理,不要傻乎乎地被人一直當免費勞動力,沒有任何意義。

05 不會當著所有人面表揚你,但是有可能當著所有人面批評你

無論什麼時候,一定要死死記住一點, 真正拿你當自己人的領導,不會在所有人的面前表揚你,至少不會經常這麼做,但是很可能在所有人面前批評你。道理很簡單,在所有人面前表揚你,是給你樹敵,是讓你鶴立雞群當出頭鳥。在所有人面前批評你,是幫你清除一些針對你的敵意,同時勉勵你繼續努力。

當然了, 這里說的批評是提出你的問題、解決你的問題的批評,不是臭罵和無理由的針對,這一點也要分得清楚。領導在自己辦公室,單獨表揚你,這是一件好事,證明他真的想培養你,真的拿你當自己人。

所以,遇到這種機遇,就要牢牢地抓住。

寫在最后

闖蕩職場十幾年,跟過一百多個領導,自己研究出來的小心得,希望能幫助到大家。


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