一次聚會中，朋友表示十分疑惑，明明自己能力強，業績好，領導也經常夸他，可是前段時間公司競聘，也參與其中。無論從哪一個方面講，他都有優勢，可為什麼競聘卻失敗了？
升職加薪是所有職場人都希望的事情，可職位就那麼多，無法滿足所有人，于是許多單位采用競聘的方式。
競聘看似是本著公平、公開、公正的原則，但事實上真的是這樣嗎？或許偶爾會有「殺出的黑馬」，但偶然絕非必然。
客觀的講，競聘無非就是讓過程顯得更合理，合規而已，是以一種較為含蓄方式體現領導的意志。類似朋友身上發生的事情，問題到底出在哪里？
1.領導權力不夠
職場上，如果沒有特別突出的貢獻，夸你的不過就是你的直屬上司，他能給資源傾斜，也可以給你說話，但幾乎沒有提拔你的權力。
這就像學生時代，班長可以向老師夸你，但絕對不能讓你當副班長。能讓你當副班長或者是班長的是班主任，而不是班長。
直屬領導夸你，只能說明你能力強，能為部門創造價值，僅此而已。領導可以提拔你，但不可能提拔你到和他一樣的位置，更高層才決定你的位置。
2.領導在「畫餅」
對于領導的夸獎，不過是提供「情緒價值」，調動你的積極性而已，并不是必然要提拔你。
為下屬提供「情緒價值」，是最容易實現，也是成本最低，調動積極性的方式。可以理解為領導給你「畫餅」。
對于領導的「畫餅」說好聽點，是為了下屬梳理工作，找到前行的方向；說難聽點，就是忽悠你免費的賣力干活。
3.權衡利弊下的「陪跑員」
競聘是體現提拔過程中的公開、公平、公正，是讓每一個人都參與其中，哪怕領導心中已經有人選，也要走這樣一個流程。
成年人的世界，大家都能看得出親疏遠近，也不愿意做無用功，領導夸獎，不過是為了讓更多人參與其中才能更好的體現所謂的公開、公平、公正，除了領導心中的人選，大家都不參加，那競聘也就失去了意義。
所以，領導總會給一些表現不錯的人希望，經常夸下屬，并不帶就一定要提拔，許多人只是「陪跑員」的角色而已。
4.平衡關系下的「炮灰」
哪怕領導想提拔你，但是架不住有「關系戶」的存在。領導很重要的一項工作就是平衡各種關系，有些是能為上級提供更多價值的，有些是領導惹不起的，所以，只能成為「炮灰」。
天秤象征著公平，它的特性也是哪邊的砝碼更重，傾向于哪邊。職場就是名利場，誰能創造更大的價值，天秤就會向誰傾斜。
無論所創造的價值來自于自身，還是背景、關系或者是其他。領導經常夸你，但在理性的權衡利弊之后，總有一些成為「炮灰」。
1.達到硬核指標
無論是競聘，還是動議提拔，都要有一定標準，畢竟職位越高稀缺性也就越強。硬核指標就像是篩子一樣，經過層層篩選，讓權力分配者這些被篩選的人中選擇最適合的那個。
比如，學歷、業績、任職年限、年齡限制、過往業績……這些都屬于硬核指標，哪怕你很優秀，但是這些指標不符合，甚至過往履歷中有污點，很可能一票否決。
所以，硬核指標在晉升中或許起不到關鍵作用，至少讓自己擁有晉升的資格。
2.組織內有人頂你
有領導愿意栽培你，或者能贏得大多數同事的認可，在晉升中肯定是優勢。首先，領導愿意栽培你，就已經超越了許多人；其次，同事認可你，有了群眾基礎，至少不會在晉升中起到反面作用；最后，頂你的人越多，晉升的機會就越大。
別以為只有領導愿意栽培你，就萬事大吉了。要知道「你是領導的人，領導不是你的人。」
哪怕領導愿意栽培你，但并不是非你不可，如果人際關系太爛，勢必也會影響到晉升的效率。
3.組織外有人幫你
組織內有人頂你，組織外有人幫你，會讓你晉升的幾率大大提升。比如，重要客戶、更高層次的領導、行業內口碑……
組織外的助力，可以成為領導提拔你的順水人情，也可以成為領導在組織內的盾牌。只要組織外幫你的人，分量足夠重，自己再「會點事」，勢必會讓晉升的事情顯得更合理。
4.價值互動是關鍵
人與人之間的本質是價值交換，擁有價值是一個層面，價值交換是另一個層面，可以把交換的過程理解為「價值互動」。不過，交換只是互動的一種方式而已。
價值交換的核心在于「等價交換」，但價值互動卻不同，多少并沒有嚴格區分，只是符合彼此的需求而已。比如，領導提拔你，是提供價值，而你卻不一定有等價的東西進行交換。
這時價值互動的作用就會產生，領導栽培下屬需要的「感恩」「忠誠」「創造更大價值」……這些都是預期值管理，也是價值互動的方式之一。
5.給領導「施恩」的機會
想要晉升，就需要給領導一個「施恩」的機會，要向領導提出來想「進步」的訴求。要知道哪怕領導賞識你，你也不是唯一的選擇。
有些人覺得自己抹不開面子，跟領導說著這個難為情，領導自然也不會做那個主動的人。萬一你覺得是自己能力強，忽略領導的作用，或者領導認為你對「進步」的想法并不強烈，不如先照顧那些愿望更強的人。
行走職場，別幼稚的以為，領導經常夸贊你，就一定會提拔你。僅僅是夸贊還遠遠達不到提拔的標準，最多是不排斥而已，甚至還有可能忽悠著你賣力干活。當你具備了被提拔的條件是，哪怕領導不經常夸贊，也有被提拔的機會。
