你在面試一個人時，有什麼問題能把兩個差不多的人立即區分開的嗎？面試了這麼多人，也請教了很多非常厲害的CEO，最終發現，基本上問這四個問題就夠了。
第一，如果你突然有半個月的帶薪休假，只有一個條件，就是必須研究一個事兒，你會研究什麼？
第二，你正在做的事，行業里最頂尖的人或公司是誰，他們是怎麼做的？
第三，你在此之前的人生經歷中，做過什麼重要的取舍？
第四，針對剛才提到過的某個很重要的項目或者工作，如果你有機會能重新做一遍這件事，會有哪些地方不一樣？
為什麼呢？我們展開來看。
01
判決人的內在驅動力
第一類，典型問法是：如果你突然有半個月的帶薪休假，但是必須研究一個事兒，你會研究什麼？
這個問題是用來判斷一個人的內在驅動力的。關于內驅力，先說個谷歌在識人和用人上的洞察。
有一段時間，谷歌在找人的時候特別關注各種世界級的編程大賽，因為這些比賽比出來的全是頂級程序員。
但是，過了幾年，谷歌回頭一看，發現這些頂級程序員在谷歌，過得都不怎麼好。為什麼？因為「贏得比賽」這個目標，是一個外部制造的驅動力。
所以，擅長比賽的人，往往是那種容易被外界標準刺激和激勵的人。而且一個人要贏得比賽，就必須把注意力極端收攏，只跟規則博弈，不考慮其他問題。
但回到真實環境中，一個創新公司所需要的人，是必須要有開闊的眼界，能主動打破規則、敢于跨越邊界的那種人。
再看谷歌的另一個經驗。谷歌他們有無數復雜的面試題來測量候選人的情況。
但是谷歌的人力資源部門進行了一次回歸分析，目的就是希望發現哪些面試題是和候選人最終在谷歌的成功率呈正相關關系的。
結果發現有一個特別簡單的面試題，贏過了所有高難度的面試題，那就是：你幾歲開始擁有自己的電腦？結果發現：時間越早，在谷歌發展得就越好。
谷歌的這兩條經驗，本質上都指向一個問題：一個人的驅動力是從哪里來的？是來自他自己的興趣或者對自己的要求，還是來自外界什麼人給他設定的標準？
回到這個問題本身。在我個人的經驗中，當我在面試中向候選人提出這個問題時，有80%的人呈現出瞬間當機的狀態。
很明顯，對于我來說，這是一個很好用的萬能問題。
特別是我們有的時候，會拿到特別優秀的簡歷，比如在校成績特別好、參加過很多大活動等等；那這些人按照測量技術去量，其實是量不出他們差別的。
但是如果我們去按照這個內驅力問題去問的話，就能瞬間分辨出他的成績是來自內驅力，還是來自外界對他的要求。
當然，這個問題的答案本身并不重要，核心是觀察對方的瞬間反應，和他回答這個問題的思路。
比如為什麼是這個研究標的、怎麼使用這些時間、達到什麼目標等等。
曾經有人就此提出了一個非常非常小的課題。我問他：為什麼只設定了這麼小的一個課題？
他的回答是：「既然你的時間限定是半個月，只有這個量級的課題能夠有實質性的進展和成果，所以不怕小。」
作為面試官，你當然立即能夠感受到這是一個比較務實、對具體執行和操作有手感的人。
所以，就算不是在面試當中，哪怕只是私人交朋友，這個問題應用起來也不違和，可以幫助你在閑聊中識別出那些擁有內驅力的人。
為什麼我這麼強調內驅力呢？因為了解一個人的內驅力高低，基本上就能判斷出來這個人未來應對變化的能力。
當環境對他提出新的要求時，他的抗壓性強不強，能不能主動適應變化，就能從這個問題中反映出來了。
02
判斷人的自我期望值
接下來，我們來聊聊第二個問題，這個問題是：你正在做的事，行業里最頂尖的人或者公司是誰，他們是怎麼做的？
這個問題，是用來判斷人的自我期望值的，看他怎麼對待自己還沒有達到的目標，從中可以看出他的目標管理能力。
特別是對于那些內驅力很強的人來說，他們能不能把內驅力轉化為行動力，就可以用這個問題來檢驗。
這個問題可以幫助面試官獲得好幾重信息。比如：
他的眼界怎麼樣？作為一名從業者，是不是對這個行業有足夠開放的視野？他知不知道這個行業里有多少頂級高手？他定義這個「最頂尖高手」的標準是什麼？
你看，這些問題都能反映出自己對于這個領域的理解。
其次，當他提出了一個最頂級的標準之后，那麼他對于這個標桿的了解程度怎麼樣？他是通過什麼方式來進行這些研究的？
這能不能反映出他在圈子里的人脈關系？這些人脈關系能不能反向地說明他在業內的真實地位？
更重要的是，他怎麼看待自己與標桿之間的差距？這個差距是怎麼形成的？他自己將會或者正在用什麼方式縮短這個差距？
當然，你可能會遇到候選人本人就是業內頂尖的情況。這種情況下，如果一個人真的是業內頂尖，他心中更會有另外個頂尖高手。
03
判斷人的關系偏好
第三個問題是：你在此之前的人生經歷中，做過什麼重要的取舍？
這個問題是用來判斷人的關系偏好的，看他與身邊人的關系。
這個問題來自一位非常著名的投資人。他的經驗是：當你問這個問題的時候，具體事件不重要，決策機制才重要。
看一個人做取舍的方式，能夠了解他的進退感和分寸感，進而了解他是不是一個有清晰邊界意識的人。
在傾聽這個問題時，當然面試官是有挑戰的，就是你不能用自己的價值觀對他人的經歷進行評判；
而是要把自己的注意力放在事實性的問題上，追問他一些事實問題：
1）為什麼做出這種選擇？
2）出發點是什麼？
3）為什麼是這個時候做？
4）你能不能清晰地界定選擇的代價是什麼？
5）在你做出這些選擇的前后都發生了什麼，分別怎麼解決的？
這個問題，很像是要去判斷一個人的決策能力。大部分候選人也是這麼理解的，所以大家會努力重現處境和場景，試圖講一番自己的道理。
而事實上，問這一切都不是目的，目的是看他在回答這些問題的過程中，有沒有提及其他相關人，怎麼提及；特別是怎麼描述其他人在這個選擇和決策中的角色。
這位投資人說，十幾年來，他見過幾千個創業者，投了其中的兩百多個項目。
他的個人經驗是，每個人生重大取舍，都定會有一兩個關鍵人施加過影響。對此完全避而不談的創業者，通常都無法從商業計劃書走到實際起步階段。
為什麼呢？因為這種人的組織能力很弱，也無法從原有的關系網絡中為自己吸引到追隨者。而那些啰哩啰嗦、提到人數過多的，往往都帶不了大隊伍。
這有點顛覆常識，這難道不是有一顆感恩的心嗎？其實，這是因為這種人往往多愁善感，過于被感受所綁架。
隨著團隊規模的擴大，就會暴露出邊界意識弱、劃分不清權利責任的問題，「老好人「肯定是當不了打天下的帶頭大哥的。
04
判斷人的反思能力
第四個問題：在面試中，通常大家會談到自己做過的某些很重要的事，或者參與過某個很重要的項目。
問題來了——針對你剛才提到過的這件事，如果你有機會能重新做一遍，會有哪些地方不一樣？
這個問題是用來判斷他的反思能力的，看他對自己經歷過的事情是否有清醒的覺察，同時可以評估他對待機會的敏感度。
每個人做事的顆粒度不一樣，做事顆粒度越細，就越能做成一件事。
所以這個問題的價值在于：你不僅能看到一個人的反思深度，而且還能根據他的答案看到他做事的顆粒度。
而且，很多成功往往是團隊合作的結果，在面試中很難靠一面之詞分清哪些是團隊的水平，哪些是個人的貢獻。
但是如果一個候選人當著你的面在反思他的一個工作——這時候，你就可以根據他談及這個工作的顆粒度，就能夠判斷，他在那個項目中究竟起到了多大的作用。
如果他只是蹭車的，那麼，他所提出的改善，不是顆粒度很粗，就是只集中在個別方面。
05
策略因人而異
如果你對一個人的內驅力、關系建立能力、目標感和反思能力都有了充分的了解；那麼，你一定能夠非常理性地對這個候選人是否能成為自己人而作出準確判斷。
當然，這個判斷，不是基于你個人的喜好。每一位經驗豐富的面試官，內心都會有一套最佳實踐模型」，來作為自己的判斷基準。
有時候，這個最佳實踐模型不見得有什麼理性的道理，看起來僅僅是一個莫名其妙的共性。就像在谷歌混得好的程序員都是很早就擁有自己的電腦一樣。
但是，由于這是一個組織長期磨合、沉淀出來的規律，每一個看似莫名其妙的條件背后都可能包含了很多隱性經驗。
比如，雖然任何一種性格類型中都會有很牛的人，但是在我們公司，那些成長很快的同事，通常都同時具有兩個特點：很幽默，以及不溫和。
那麼，我們在面試中，就會更看重那些性格比較強勢的候選人。因為這種性格更能夠主動融入陌生環境，在協作中更有控制力。
最后，做個提醒：面試官人格的悖論在于，從技巧上來說，總是以你擁有主控權為前提的，但事實是，面對那些你最想要的人，往往你并沒有什麼主控權。
