比如這個問題：職場新人該不該常常問問題？雖然我知道不懂就要問的道理，但是總是會擔心，這個問題該不該問？一天問n個問題，我的同事上司又會不會覺得，我什麼都不會….該怎麼辦？
其實我不反對大家問問題，我反對的是：
【1】你就沒有搞清楚是什麼問題？
【2】你不能先試試自己去解決問題？
【3】你不是提問，是把自己的麻煩甩給別人去幫你搞定。
【4】你覺得大家應該幫你，卻不考慮我現在忙不忙？
【5】問題幫你解決了，你卻忘了對同事有所感謝。
職場新人不知道職場上什麼該問什麼不該問的時候，我建議可以在問問題前，先問自己幾個問題：
【1】這個問題是「真的問題」嗎？這個問題不了解清楚會影響工作嗎？會，就是問題；
【2】這個問題能不能上網就能找到答案？比如百度一下……（百度就有答案的，千萬不要問）；
【3】我有沒有嘗試通過其途徑去尋找答案？如果沒有，請嘗試一下；
【4】這個問題適合在辦公室問嗎？（例如工資、上司是會什麼樣的人，你能問嗎？）；
【5】如果一定要問，問誰最合適？（工作任務不清楚，問上司；工作不會做，請教前輩；打印機不會用，問同事）；
【6】我提出這個問題，會給別人添麻煩嗎？如果會添麻煩，考慮一下。如果一定得問，想好怎麼答謝人家；
【7】什麼時候問才合適？別人正在忙，等等再問，等不了，先找不忙的同事。
我們公司最近也來了很多新員工，結果不怕他們問問題，反倒怕他們不問問題。
缺乏項目操盤經驗的新員工，沒有很好的跟進和問題反饋意識，導致好幾個合作都出現了或大或小的坑要補。
這種情況其實應該要靠規范化和流程化，避免過度依賴員工能力，否則人一換，任誰來做又可能出老問題。
企業規模一大，管理手段必須要跟上，必須從「人控」到「程控」（從對個人能力的管理變到對流程的管理）。
我司商務老師 @百合 做了一個規劃，給大家分享參考：
【1】以項目為單位 ，下發「項目經理任命書」
任何一個商務合作談成以后，都需要有項目執行團隊來承擔相應的落地執行，就需要一名項目經理來統籌項目。
業務談成功以后，商務經理要擔任項目經理角色，需要名正言順地調動公司資源，就需要「名份」，因此可以針對有一定周期的項目，下發項目經理任命書，一方面增強榮譽感，另一方面，也是明確了相應的責任。同時，除了商務經理，也可以根據項目情況調配合適的人選擔任「項目經理」一職。（需要重新針對重大項目協商管理成本）。
【2】用工具強化項目管理過程
1、對客戶分級，明確相應的管理/反饋要求
例如：
A類客戶：500強企業、有影響力的客戶，合作金額超過10萬以上的客戶、長期客戶
B類客戶：有潛力的長期客戶……
C類客戶……
不同的客戶達成的項目，有不同的反饋要求。
例如，A類客戶洽談中，相關合作條款、要求等，商務需要在接洽初期反饋給商務主管，項目成交以后，提報整體方案、項目規劃等文件同步反饋給部門主管和公司領導；并定期反饋項目進展 ，密切匯報項目執行情況，減少項目風險，同時爭取資源傾斜；而C類客戶，只需要反饋給商務主管等等。
2、《項目立項表》
重大合作項目達成后，需要填寫《項目立項表》，寫清楚項目基礎情況 、項目目標、項目范圍、項目成員、項目主要利益關系人、項目對接人、預算等等，資料同步給項目組成員及領導，一目了然（需要區分對內/對外目標）。
3、采取「上墻管理」模式，從虛擬的具象化，管控進度
針對重大項目，采用白板記錄重要的執行要點，將過程顯性化、具體化，尤其是針對跨部門協作，讓參與人員全部看得到，目前執行到哪一步。
作為項目經理，最大的職責就是排除萬難確保項目順利實施，如果寫在墻上還是沒有做到位，就打印出來，每天找相關負責人過一遍，只要是對結果有幫助的行為，都會去做。
